Minder wachten, meer waarde: zo werkt SMED
Oorspronkelijk word Single Minute Exchange of Die (SMED) vanuit Lean-methode ingezet op de tijd die nodig is om een proces, machine of werkwijze inzichtelijk te maken en daarna de omschakeltijd te verkorten. De mindset en techniek kan gebruikt worden buiten omsteltijd.
Vanuit oorsprong, de term Single Minute betekent niet dat een omstelling altijd minder dan één minuut hoeft te duren. Het verwijst naar een omschakeling met de ambitie om minder dan 10 minuten te kosten. Het achterliggende doel is om processen meer flow te geven, flexibeler te maken, zodat organisaties sneller kunnen inspelen op veranderingen in de vraag van klanten en focus kunnen behouden op wat waarde levert.
Hoewel SMED oorspronkelijk is ontwikkeld voor productieomgevingen, worden de principes tegenwoordig ook toegepast in logistiek, dienstverlening, softwareontwikkeling, zorg en andere kennisintensieve organisaties.
Het Principe van SMED
De kracht van Single Minute Exchange of Die (SMED) zit in het zichtbaar maken van alles wat er gebeurt tijdens of omsteltijd of welke tijd je wil analyzeren in het algemeen. Pas als je precies weet waar de tijd naartoe gaat, kun je gericht veranderingen aanbrengen.
Je maakt een journal en schrijft begin en eindtijden op van alle gebeurtenissen (definieer alle activiteiten an alle inactiviteit)
SMED toepassen voor omsteltijd
Veel organisaties verliezen ongemerkt veel tijd tijdens omschakelingen. Machines staan stil terwijl gereedschap wordt gezocht, medewerkers wachten op informatie of systemen moeten opnieuw worden ingericht voordat het werk verder kan.
Deze wachttijd levert geen waarde op voor de klant en wordt binnen Lean gezien als verspilling.
Door omschakelingen sneller en beter georganiseerd uit te voeren, ontstaan verschillende voordelen:
- kortere doorlooptijden;
- minder wachttijd;
- hogere productiviteit;
- meer flexibiliteit;
- lagere kosten;
- sneller inspelen op veranderende klantvragen.
SMED helpt organisaties om minder tijd kwijt te zijn aan voorbereidingen en meer tijd te besteden aan waarde toevoegende activiteiten.
SMED toepassen in andere context
Veel kenniswerkers wisselen tientallen keren per dag van taak. Ze beantwoorden een e-mail, nemen deel aan een vergadering, werken aan een rapport, reageren op een Teams-bericht en pakken vervolgens een klantvraag op. Iedere overgang kost tijd. Niet alleen omdat je van taak wisselt, maar ook omdat je je opnieuw moet concentreren, informatie moet opzoeken of moet bedenken waar je was gebleven.
SMED leert ook in zulke situaties deze "omsteltijd" zichtbaar te maken. Ook hoeft het niet om omsteltijd te gaan maar in het algemeen inzicht wat je verhouding is op een dag.
Door bijvoorbeeld een week lang bij te houden hoeveel verschillende soorten werkzaamheden je uitvoert, ontstaat inzicht na journaling in vragen als:
- Waar bestaan mijn taken uit en hoeveel tijd besteed ik aan welke?
- Hoe vaak wissel ik tussen taken?
- Welke taakwisselingen kosten mij de meeste tijd?
- Welke voorbereidingen doe ik steeds opnieuw?
- Waar ben ik dagelijks aan het zoeken naar informatie?
- Welke werkzaamheden kan ik groeperen?
Alleen al dit inzicht leidt vaak tot betere keuzes in de planning van het werk.
De vijf stappen van SMED
1. Observeer het huidige proces
De eerste stap is het volledig in kaart brengen van het huidig proces.
Dit gebeurt vaak door:
- het proces in kwestie te observeren;
- uitschrijven van begin / eindtijden
- interviews;
- het proces te filmen;
- iedere stap nauwkeurig te meten.
2. Scheid activiteiten in clusters (bijvoorbeeld interne en externe activiteiten)
de bekendste manier van scheiden vanuit SMED is onderscheiding maken uit twee soorten werkzaamheden.
- Interne activiteiten
Deze kunnen alleen worden uitgevoerd wanneer het proces of de machine stilstaat.
Bijvoorbeeld:
- een matrijs vervangen;
- instellingen wijzigen;
- onderdelen verwisselen.
- Externe activiteiten
Deze kunnen al worden uitgevoerd terwijl het proces nog draait.
Bijvoorbeeld:
- gereedschap verzamelen;
- materialen klaarleggen;
- documenten voorbereiden;
- software configureren.
Door zoveel mogelijk werkzaamheden extern uit te voeren, wordt de stilstand aanzienlijk korter.
3. Werkzaamheden uit proces halen
Vervolgens wordt nagegaan welke werkzaamheden overbodig zijn of niet binnen jouw verantwoordelijkheid horen te vallen.
Bijvoorbeeld:
- onderdelen vooraf klaarleggen;
- instellingen vooraf bepalen;
- hulpmiddelen standaardiseren;
- checklists gebruiken.
Hierdoor hoeft tijdens de daadwerkelijke omschakeling veel minder werk te worden uitgevoerd.
4. Voorbereidende werkzaamheden
Vervolgens wordt onderzocht welke werkzaamheden eerder kunnen plaatsvinden.
Bijvoorbeeld:
- onderdelen vooraf klaarleggen;
- instellingen vooraf bepalen;
- hulpmiddelen standaardiseren;
- checklists gebruiken.
Hierdoor hoeft tijdens de daadwerkelijke omschakeling veel minder werk te worden uitgevoerd.
5. Versimpelen werkzaamheden
Ook kan er worden nagegaan hoe het werk makkelijker kan worden gemaakt of duidelijker
Dit kan bijvoorbeeld door:
- standaard werkafspraken;
- visueel management;
- hulpmiddelen op vaste plaatsen;
- parallel werken;
- overbodige handelingen verwijderen.
- automatiseren
Vaak leveren juist kleine verbeteringen samen een groot effect op.
SMED binnen Lean
Binnen Lean draait alles om het creëren van maximale klantwaarde met minimale verspilling.
Lange omsteltijden veroorzaken verschillende vormen van verspilling:
- wachten;
- overproductie;
- onnodige voorraden;
- extra transport;
- inefficiënte processen.
Door omsteltijden te verkorten kunnen organisaties kleinere series produceren, sneller inspelen op klantvragen en de voorraad beperken.
Hierdoor wordt het eenvoudiger om een continue werkstroom te realiseren.
SMED ondersteunt bovendien andere Lean-principes, zoals:
- continue flow;
- Just-in-Time;
- Kaizen;
- standaardiseren;
- visueel management.
SMED en Kaizen
SMED is een uitstekend voorbeeld van Kaizen in de praktijk.
In plaats van één grote verandering door te voeren, zoeken teams voortdurend naar kleine verbeteringen.
Iedere keer wordt de vraag gesteld:
- Welke stap kunnen we weglaten?
- Welke voorbereiding kunnen we eerder uitvoeren?
- Welke handeling kunnen we eenvoudiger maken?
- Hoe voorkomen we zoeken en wachten?
Door deze verbeteringen continu door te voeren worden omschakelingen steeds efficiënter.
SMED binnen Agile
Hoewel Agile vaak wordt geassocieerd met softwareontwikkeling, zijn de principes veel breder toepasbaar.
Agile draait om:
- snel reageren op veranderingen;
- korte feedbackcycli;
- flexibel samenwerken;
- continu leren.
SMED ondersteunt deze manier van werken doordat teams minder tijd verliezen aan het wisselen tussen werkzaamheden.
Denk bijvoorbeeld aan:
- het inrichten van een nieuwe ontwikkelomgeving;
- het starten van een nieuw project;
- het overdragen van werk tussen teams;
- het voorbereiden van een sprint;
- het wisselen tussen verschillende klantopdrachten.
Door deze "omstellingen" te verkorten ontstaat meer tijd voor activiteiten die daadwerkelijk waarde toevoegen.
Een voorbeeld in een kantooromgeving
Een financieel team verwerkt iedere ochtend facturen.
Voordat het werk kan beginnen:
- worden verschillende systemen geopend;
- rapportages opgezocht;
- documenten verzameld;
- spreadsheets ingericht.
Dit kost dagelijks twintig minuten.
Door SMED toe te passen worden:
- systemen automatisch geopend;
- dashboards vooraf klaargezet;
- bestanden gestandaardiseerd;
- checklists gebruikt.
De voorbereiding duurt nog slechts vijf minuten.
Hoewel er geen machine is vervangen, is het principe precies hetzelfde: minder tijd besteden aan omschakelen en meer tijd aan waardevol werk.
Een voorbeeld binnen het werken met Scrum
Een ontwikkelteam start iedere twee weken een nieuwe sprint.
De eerste dag gaat grotendeels verloren aan:
- prioriteiten bespreken;
- informatie verzamelen;
- taken verdelen;
- omgevingen configureren.
Met behulp van SMED worden veel voorbereidingen al vóór de sprint uitgevoerd.
Backlogs zijn opgeschoond, acceptatiecriteria zijn uitgewerkt en ontwikkelomgevingen staan klaar.
Hierdoor kan het team direct starten met ontwikkelen en gaat minder tijd verloren aan voorbereiding.
Veelvoorkomende misverstanden
SMED wordt regelmatig gezien als een methode die alleen geschikt is voor productiebedrijven.
Dat is onterecht.
Iedere organisatie kent momenten waarop werkzaamheden worden onderbroken om over te schakelen naar een andere taak, klant of proces. Of zelfs om alleen inzicht te hebben in een bepaald proces.
Ook in een kantoor, ziekenhuis, gemeente of softwareteam vinden voortdurend "omstellingen" plaats of "activiteiten" die wellicht minder toevoegend zijn.
Het verkorten van deze overgangen en/of vergroten van focus levert vaak verrassend veel op
Een tweede misverstand is dat SMED grote investeringen vereist.
In de praktijk worden de grootste verbeteringen vaak bereikt door:
- betere voorbereiding;
- duidelijke standaarden;
- heldere taakverdeling;
- visueel management;
- kleine procesverbeteringen.
