Lean volwassenheid gaat over veel meer dan het toepassen van Lean-tools. Een volwassen Lean-organisatie beschikt over gestandaardiseerde processen, maar vooral over een cultuur waarin mensen continu verbeteren, samenwerken over afdelingsgrenzen heen en beslissingen nemen op basis van klantwaarde.
De ontwikkeling naar een Lean-organisatie verloopt stapsgewijs. Naarmate de organisatie volwassener wordt, veranderen niet alleen de processen, maar ook de manier waarop teams samenwerken, hoe leiderschap wordt ingevuld en waar besluitvorming plaatsvindt.
Niveau 0 – Individueel vakmanschap
Op het laagste volwassenheidsniveau zijn processen nauwelijks vastgelegd. Medewerkers voeren hun werkzaamheden uit op basis van ervaring en persoonlijke kennis. Teams werken grotendeels naast elkaar en samenwerking ontstaat vooral wanneer dat noodzakelijk is.
Hoewel medewerkers vaak zeer deskundig zijn, is de organisatie sterk afhankelijk van individuele kennis en inzet.
Kenmerken
- Geen gestandaardiseerde processen.
- Iedereen werkt op zijn eigen manier.
- Afdelingen functioneren als losse eilanden.
- Problemen worden lokaal opgelost.
- Managers nemen vrijwel alle besluiten.
Samenwerking
Samenwerking vindt vooral plaats binnen de eigen afdeling. Er is weinig inzicht in de werkzaamheden van andere teams of de totale klantreis.
Niveau 1 – Processen zijn beschreven, maar worden niet gevolgd
Processen worden beschreven en eerste Lean-methodieken worden geïntroduceerd. Toch wijkt de praktijk nog regelmatig af van de vastgelegde werkwijzen. Teams beginnen kennis uit te wisselen, maar samenwerking is nog afhankelijk van individuele initiatieven.
Kenmerken
- Processen zijn gedocumenteerd.
- Werkinstructies worden beperkt gevolgd.
- Eerste verbeterinitiatieven ontstaan.
- Lean wordt vooral gezien als een verzameling tools.
Samenwerking
Teams werken voornamelijk binnen hun eigen domein of afdeling. Contact met andere afdelingen verloopt via overdrachten en escalaties. De focus ligt nog op de eigen werkzaamheden in plaats van op de volledige waardestroom.
Niveau 2 – Een deel van de organisatie werkt volgens de standaard
Steeds meer teams werken volgens dezelfde standaarden. Dagstarts, visueel management en PDCA worden onderdeel van de dagelijkse routine. Teams krijgen meer eigenaarschap over hun eigen processen.
Kenmerken
- Teams werken volgens afgesproken standaarden.
- Verbeteringen worden systematisch opgepakt.
- Prestaties worden zichtbaar gemaakt.
- Medewerkers nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen werk.
Samenwerking
Binnen teams ontstaat een sterke samenwerking. Verschillende disciplines werken steeds vaker samen rondom een product of proces. De eerste multidisciplinaire teams ontstaan, waarbij medewerkers vanuit verschillende vakgebieden gezamenlijk problemen oplossen. De interne klant krijgt meer aandacht bij het bepalen van prioriteiten.
Niveau 3 – Iedereen werkt volgens hetzelfde proces
Vanaf dit niveau verschuift de aandacht van afzonderlijke teams naar de volledige waardestroom. Afdelingen begrijpen dat zij gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat voor de klant.
Kenmerken
- Organisatiebrede standaarden.
- Processen sluiten op elkaar aan.
- Verspillingen tussen afdelingen worden aangepakt.
- Verbeteringen worden organisatiebreed gedeeld.
Samenwerking
Teams werken multidisciplinair en stemmen hun werkzaamheden af over afdelingsgrenzen heen. Niet de afdeling, maar de waardeketen staat centraal. Problemen worden gezamenlijk opgelost en verantwoordelijkheden verschuiven van functies naar processen.
Leiders stimuleren samenwerking tussen teams in plaats van optimalisatie van afzonderlijke afdelingen.
Niveau 4 – Sturen op de waardeketen en doelen
Wanneer processen stabiel zijn, kan de organisatie actief sturen op prestaties en klantwaarde. KPI's worden gebruikt om te leren en verbeteren, niet om af te rekenen.
Kenmerken
- Doorlooptijden en kwaliteit zijn voorspelbaar.
- Teams sturen op feiten en data.
- Continu verbeteren is onderdeel van de dagelijkse routine.
- Leiders faciliteren in plaats van controleren.
Samenwerking
Teams werken end-to-end samen binnen de interne waardeketen. Overdrachten tussen afdelingen worden zoveel mogelijk voorkomen. Teams organiseren zichzelf rondom de klantvraag en nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het volledige proces, van aanvraag tot levering. Kennis en verbeteringen verspreiden zich actief door de organisatie.
Niveau 5 – Kaizen en leercultuur is onderdeel van de cultuur
Het hoogste volwassenheidsniveau wordt bereikt wanneer change voor de good , Kaizen, continu verbeteren en leren volledig onderdeel is van de organisatiecultuur. Lean is geen programma , maar de manier waarop de organisatie werkt.
Kenmerken
- Continu verbeteren is vanzelfsprekend.
- Problemen worden direct zichtbaar gemaakt.
- Medewerkers nemen eigenaarschap.
- Leiders ontwikkelen mensen.
- Besluitvorming ligt zo direct mogelijk in de organisatie waar de vakmensen zijn
Samenwerking
Samenwerking stopt niet bij de grenzen van de eigen organisatie. Klanten, leveranciers en ketenpartners worden actief betrokken bij het ontwerpen en verbeteren van producten en diensten. Teams werken vanuit één gezamenlijk doel: maximale klantwaarde realiseren. De externe klant is niet alleen ontvanger van het resultaat, maar levert ook actief input voor verbetering en innovatie.
De ontwikkeling van leiderschap
Naarmate de Lean-volwassenheid groeit, verandert ook de rol van leiders.
| Niveau | Focus van de leider | Besluitvorming |
|---|---|---|
| 0 | Manager en beslisser | Hiërarchisch |
| 1 | Coördinator en Teacher | Overwegend management |
| 2 | Begeleider | Gedeeld tussen manager en team |
| 3 | Coach | Teams nemen besluiten binnen kaders |
| 4 | Facilitator | Besluiten waar de kennis zit |
| 5 | Servant Leader | Zelforganiserende teams binnen strategische kaders |
Leiders verschuiven van controleren naar coachen. Zij zorgen voor richting, duidelijke doelen en randvoorwaarden, terwijl teams steeds meer verantwoordelijkheid krijgen voor de uitvoering en verbetering van hun werk.
De ontwikkeling van samenwerking
Een Lean-organisatie groeit niet alleen in procesvolwassenheid, maar ook in de manier waarop mensen samenwerken.
De ontwikkeling verloopt grofweg als volgt:
- Van individuen die vooral hun eigen werkzaamheden uitvoeren;
- Naar teams die hun eigen proces beheersen;
- Naar multidisciplinaire teams die gezamenlijk klantproblemen oplossen;
- Naar waardeketens waarin afdelingen samenwerken aan één gezamenlijk proces;
- Naar ecosystemen waarin ook klanten, leveranciers en partners onderdeel worden van continu verbeteren.
Juist deze ontwikkeling maakt het verschil tussen een organisatie die Lean doet en een organisatie die Lean is. Niet de tools bepalen de volwassenheid, maar de mate waarin processen, leiderschap, samenwerking en klantwaarde met elkaar zijn verbonden.
