Een veelvoorkomende uitdaging binnen organisaties is dat leidinggevenden en teams voortdurend bezig zijn met de dagelijkse operatie. De agenda wordt gevuld met incidenten, escalaties, spoedverzoeken en het oplossen van acute problemen. Hierdoor blijft er weinig tijd over om structureel te verbeteren of vooruit te kijken.
Lean helpt organisaties om deze beweging te maken: van het continu werken in het proces naar steeds meer werken aan het proces.
De valkuil van operationeel werken
Operationeel werken is noodzakelijk. Klanten moeten worden geholpen, producten geleverd en diensten uitgevoerd. Het probleem ontstaat wanneer de volledige aandacht uitgaat naar de waan van de dag.
Kenmerken van een sterk operationele organisatie zijn:
- veel brandjes blussen;
- managers die voortdurend problemen oplossen;
- veel escalaties;
- afhankelijkheid van enkele sleutelpersonen;
- weinig tijd voor verbeteren;
- dezelfde problemen keren steeds terug.
De organisatie wordt hierdoor reactief. Er wordt vooral gereageerd op wat vandaag gebeurt, terwijl de onderliggende oorzaken blijven bestaan.
Tactisch werken betekent vooruitkijken
Binnen Lean is het doel niet om minder aandacht te besteden aan de operatie, maar om de operatie steeds stabieler te maken. Hierdoor ontstaat ruimte voor tactisch werken.
Tactisch werken betekent dat leidinggevenden en teams zich bezighouden met vragen zoals:
- Hoe voorkomen we dat dit probleem opnieuw ontstaat?
- Welke processen kunnen eenvoudiger?
- Welke vaardigheden hebben medewerkers nodig?
- Hoe sluiten onze processen beter aan op de klant?
- Welke verbeteringen leveren op lange termijn de meeste waarde op?
De aandacht verschuift daarmee van het oplossen van symptomen naar het verbeteren van het systeem.
De rol van standaardisatie
Een belangrijke stap in deze ontwikkeling is het creëren van stabiele processen.
Wanneer werkzaamheden steeds op dezelfde manier worden uitgevoerd:
- ontstaan minder fouten;
- neemt de voorspelbaarheid toe;
- zijn afwijkingen sneller zichtbaar;
- wordt verbeteren eenvoudiger.
Lean gebruikt hiervoor onder andere Standard Work, visueel management en dagelijkse verbetercycli.
Een stabiel proces vraagt minder dagelijkse sturing, waardoor leidinggevenden meer tijd krijgen voor coaching en ontwikkeling.
Van manager naar procesontwikkelaar
In traditionele organisaties worden managers vaak afgerekend op hun vermogen om problemen snel op te lossen.
Binnen Lean verandert deze rol.
Een Lean-leider stelt zichzelf niet de vraag:
"Hoe los ik dit probleem vandaag op?"
Maar:
"Hoe zorgen we ervoor dat dit probleem morgen niet meer ontstaat?"
Dat betekent dat leidinggevenden steeds meer tijd besteden aan:
- procesverbetering;
- coaching;
- samenwerking tussen teams;
- ontwikkeling van medewerkers;
- strategische keuzes.
Hierdoor verschuift hun toegevoegde waarde van operationeel naar tactisch niveau.
Eigenaarschap creëert ruimte
Deze verschuiving is alleen mogelijk wanneer teams steeds meer eigenaarschap ontwikkelen.
Wanneer medewerkers:
- afwijkingen zelf signaleren;
- problemen analyseren;
- verbeteringen uitvoeren;
- prestaties bespreken;
- verantwoordelijkheid nemen voor kwaliteit,
hoeven leidinggevenden minder vaak operationeel in te grijpen.
Zelfmanagement betekent niet dat leiders overbodig worden. Het betekent dat leiders zich kunnen richten op vraagstukken die werkelijk waarde toevoegen voor de organisatie.
De relatie met Lean-volwassenheid
De overgang van operationeel naar tactisch werken loopt gelijk op met de groei in Lean-volwassenheid.
In de eerste fasen besteden leidinggevenden veel tijd aan dagelijkse aansturing en controle.
Naarmate processen stabieler worden en teams meer eigenaarschap tonen, verschuift de aandacht naar:
- verbeteren van processen;
- ontwikkelen van mensen;
- versterken van samenwerking;
- realiseren van organisatiedoelen.
Op de hoogste volwassenheidsniveaus richten leiders zich vooral op strategie, innovatie en het creëren van de voorwaarden waaronder teams succesvol kunnen zijn.
Van reageren naar verbeteren
Een eenvoudige manier om deze ontwikkeling te zien, is als een verschuiving van reactief naar proactief werken.
| Operationeel | Tactisch |
|---|---|
| Problemen oplossen | Oorzaken oplossen |
| Reageren op incidenten | Voorkomen van incidenten |
| Dagelijkse aansturing | Ontwikkelen van teams |
| Werk verdelen | Processen verbeteren |
| Controleren | Coachen |
| Korte termijn | Middellange termijn |
| Focus op output | Focus op klantwaarde en continu verbeteren |
Beide niveaus zijn belangrijk. Een organisatie kan niet zonder een goed functionerende operatie. Lean leert echter dat duurzame prestaties ontstaan wanneer de organisatie voldoende tijd investeert in het verbeteren van de manier waarop het werk wordt uitgevoerd.
Ruimte creëren voor de toekomst
Een van de belangrijkste effecten van Lean is dat de organisatie steeds minder afhankelijk wordt van dagelijkse interventies van leidinggevenden.
Doordat processen stabieler worden, teams meer verantwoordelijkheid nemen en continu verbeteren onderdeel wordt van het dagelijkse werk, ontstaat ruimte om vooruit te kijken.
Leidinggevenden kunnen zich daardoor steeds meer richten op:
- het realiseren van de strategie;
- het ontwikkelen van medewerkers;
- innovatie;
- samenwerking tussen teams;
- het vergroten van klantwaarde.
Hierdoor ontstaat een organisatie die niet voortdurend achter de feiten aanloopt, maar bewust werkt aan haar eigen toekomst.
Lean draait daarom niet om efficiënter werken, maar vooral om slimmer organiseren, meer waarde te creeren. Door de operatie beheersbaar te maken, ontstaat de ruimte om tactische keuzes te maken die de organisatie op de lange termijn sterker, wendbaarder en klantgerichter, gelukkiger maken.
