Evidence-Based Management: sturen op waarde in plaats van output

Veel organisaties meten vooral hoeveel werk zij uitvoeren. Ze sturen op het aantal projecten, opgeleverde functionaliteiten, uren of afgeronde taken. Hoewel deze indicatoren inzicht geven in de hoeveelheid werk die is verricht, zeggen zij weinig over de waarde die daadwerkelijk voor klanten wordt gecreëerd.

Evidence-Based Management (EBM), ontwikkeld door Scrum.org, helpt organisaties om niet langer primair te sturen op output, maar op het realiseren van meetbare klant- en bedrijfswaarde. EBM biedt een empirische manier van werken waarbij beslissingen worden genomen op basis van experimenten, feedback en meetbare resultaten in plaats van aannames.

Binnen Lean sluit deze manier van denken naadloos aan bij het principe van continu verbeteren. Verbeteringen worden niet doorgevoerd omdat men denkt dat ze werken, maar omdat metingen aantonen dat ze daadwerkelijk bijdragen aan betere klantwaarde.

Van output naar outcomes

Een veelgemaakte fout binnen organisaties is dat succes wordt afgemeten aan de hoeveelheid werk die is uitgevoerd.

Bijvoorbeeld:

• hoeveel functionaliteiten zijn ontwikkeld;

• hoeveel projecten zijn afgerond;

• hoeveel uren zijn besteed;

• hoeveel processen zijn verbeterd.

Dit zijn outputmetingen.

EBM verschuift de aandacht naar outcomes: de daadwerkelijke effecten voor klanten en de organisatie.

Belangrijke vragen zijn:

• Zijn klanten daadwerkelijk geholpen?

• Is de klanttevredenheid gestegen?

• Levert de oplossing meer waarde op?

• Is het gewenste probleem opgelost?

Pas wanneer het antwoord op deze vragen positief is, ontstaat echte business value.

De vier Key Value Areas

Evidence-Based Management gebruikt vier perspectieven om de prestaties van een organisatie in balans te beoordelen. Deze worden de Key Value Areas (KVA's) genoemd.

1. Current Value (CV)

Current Value laat zien hoeveel waarde de organisatie vandaag levert aan klanten en stakeholders.

Voorbeelden van indicatoren zijn:

• klanttevredenheid;

• Net Promoter Score (NPS);

• medewerkerstevredenheid;

• omzet;

• klantbehoud;

• productgebruik.

Deze indicatoren geven antwoord op de vraag:

Leveren we op dit moment voldoende waarde?

Wanneer de Current Value laag is, vraagt dit om directe aandacht voor de huidige klantbeleving.

2. Unrealized Value (UV)

Een organisatie kan vandaag succesvol zijn, terwijl er tegelijkertijd nog veel onbenut potentieel bestaat.

Unrealized Value meet de kloof tussen de huidige situatie en de waarde die nog gerealiseerd kan worden.

Belangrijke vragen zijn:

• Welke klantproblemen lossen we nog niet op?

• Welke nieuwe markten kunnen we bedienen?

• Welke behoeften blijven onbeantwoord?

• Welke kansen laten we liggen?

Deze Key Value Area helpt organisaties vooruit te kijken en vormt een belangrijke bron voor strategische keuzes en innovatie.

3. Ability to Innovate (A2I)

Zelfs wanneer een organisatie precies weet welke waarde zij wil leveren, moet zij ook in staat zijn om nieuwe oplossingen te ontwikkelen.

Ability to Innovate meet hoe gemakkelijk een organisatie nieuwe waarde kan creëren.

Belemmeringen kunnen zijn:

• technische schuld;

• complexe processen;

• veel handmatig werk;

• langdurige besluitvorming;

• lage medewerkerbetrokkenheid;

• beperkte experimenteerruimte.

Een hoge A2I betekent dat teams snel kunnen leren, experimenteren en verbeteren.

4. Time to Market (T2M)

Time to Market meet hoe snel een organisatie nieuwe ideeën kan ontwikkelen, testen, leveren en leren van klantfeedback.

Belangrijke vragen zijn:

• Hoe snel brengen we verbeteringen naar klanten?

• Hoe snel ontvangen we feedback?

• Hoe snel kunnen we bijsturen?

• Hoe lang duurt het van idee tot gerealiseerde waarde?

Een korte Time to Market vergroot het leervermogen van de organisatie en maakt sneller inspelen op veranderende klantbehoeften mogelijk.

De balans tussen de vier perspectieven

De kracht van EBM zit in de combinatie van de vier Key Value Areas.

Een organisatie kan bijvoorbeeld:

• een hoge Current Value hebben, maar weinig Unrealized Value, waardoor verdere investeringen minder rendement opleveren;

• veel marktkansen zien (hoge UV), maar onvoldoende innovatievermogen (lage A2I);

• veel innovatieve ideeën hebben, maar deze langzaam leveren (lage T2M).

Door alle vier de perspectieven samen te bekijken ontstaat een evenwichtiger beeld van de organisatie dan wanneer uitsluitend financiële KPI's worden gevolgd.

Evidence-Based Management en Lean

EBM sluit sterk aan bij Lean.

Beide benaderingen gaan uit van:

• experimenteren;

• meten;

• leren;

• continu verbeteren;

• klantwaarde centraal stellen.

Waar Lean vaak gebruikmaakt van de PDCA-cyclus, gebruikt EBM een vergelijkbare empirische aanpak.

Een verbetering wordt gezien als een hypothese:

"Wij verwachten dat deze verandering de klantwaarde vergroot."

Na implementatie wordt gemeten of deze aanname klopt.

Wanneer de resultaten achterblijven, wordt geleerd en aangepast.

Niet de mening, maar het bewijs bepaalt de volgende stap.

De relatie met Hoshin Kanri

Hoshin Kanri helpt organisaties om strategische doelen te vertalen naar dagelijkse werkzaamheden.

Evidence-Based Management helpt vervolgens om te bepalen of deze strategie daadwerkelijk werkt.

Een mogelijke samenhang ziet er als volgt uit:

• Hoshin Kanri bepaalt de strategische richting.

• EBM meet of de gekozen richting daadwerkelijk waarde oplevert.

• PDCA ondersteunt het continu verbeteren.

• KPI's maken de voortgang zichtbaar.

• Teams experimenteren en leren op basis van feiten.

Hierdoor ontstaat een organisatie die niet alleen plannen maakt, maar deze ook voortdurend toetst aan de werkelijkheid.

Minder aannames, meer leren

Veel strategische beslissingen worden genomen op basis van verwachtingen.

EBM stimuleert organisaties om aannames expliciet te maken en vervolgens te toetsen.

In plaats van te zeggen:

"Deze functionaliteit zal klanten tevreden maken."

zegt een organisatie:

"Wij verwachten dat deze verbetering de klanttevredenheid verhoogt. We testen dit, meten het resultaat en passen onze aanpak aan op basis van de uitkomsten."

Hierdoor ontstaat een lerende organisatie waarin onzekerheid niet wordt vermeden, maar juist wordt gebruikt als bron voor verbetering.

Waarde als kompas

Evidence-Based Management verschuift de aandacht van activiteit naar impact. Niet de hoeveelheid werk bepaalt het succes, maar de waarde die voor klanten en de organisatie wordt gerealiseerd.

Door te sturen op Current Value, Unrealized Value, Ability to Innovate en Time to Market ontstaat een compleet beeld van zowel de huidige prestaties als de toekomstige mogelijkheden.

In combinatie met Lean, Hoshin Kanri en continu verbeteren biedt EBM organisaties een krachtig raamwerk om strategische keuzes te onderbouwen met feiten. Zo worden beslissingen minder gebaseerd op aannames en meer op bewijs, waardoor organisaties sneller leren, beter kunnen inspelen op verandering en duurzaam waarde blijven creëren voor klanten.