Bottlenecks en Flow Denken: creëer een soepele waardestroom met Lean

Veel processen lijken druk en productief. Medewerkers zijn continu bezig, systemen draaien en er lopen meerdere verbeterinitiatieven tegelijk. Toch ervaren klanten lange doorlooptijden, ontstaan wachtrijen en blijven werkzaamheden liggen.

De oorzaak ligt vaak niet in een gebrek aan inzet, maar in de manier waarop het werk door het proces stroomt.

Binnen Lean draait het daarom niet om het zo druk mogelijk houden van mensen of machines, maar focus en om het creëren van flow: een proces waarin werk zonder onnodige onderbrekingen, wachttijden of verspilling door de waardestroom beweegt.

Daarbij is één vraag belangrijker dan alle andere:

Waar wordt de flow onderbroken?

Het antwoord leidt vrijwel altijd naar een bottleneck.

Wat is een bottleneck?

Een bottleneck is de stap in een proces die de doorstroming (het meeste) beperkt. Deze stap heeft minder capaciteit dan de rest van het proces of zorgt ervoor dat werk zich ophoopt.

Je kunt een bottleneck vergelijken met de smalle hals van een fles. Hoe breed de fles ook is, de inhoud kan slechts zo snel naar buiten als de opening toelaat.

Hetzelfde geldt voor processen. De snelheid van de totale waardestroom wordt bepaald door de meest beperkende stap.

Waarom flow belangrijker is dan maximale bezetting

Een veelgemaakte fout is dat organisaties proberen iedere medewerker of machine volledig te benutten.

Op papier lijkt dat efficiënt, maar in de praktijk leidt dit vaak tot:

• langere wachttijden;
• grotere werkvoorraden;
• meer overdrachten;
• hogere werkdruk;
• minder flexibiliteit.

Lean kijkt daarom niet naar de bezettingsgraad van afzonderlijke afdelingen, maar naar de snelheid waarmee waarde door het volledige proces stroomt.

Een proces waarin iedereen voor 100% bezet is, is lang niet altijd een proces dat optimaal presteert.

De relatie tussen bottlenecks en de drie M's

Flow wordt niet alleen beperkt door een bottleneck. Vaak gaat dit samen met de drie bekende Lean-begrippen:

Muda – verspilling

Muda zijn activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant.

Wanneer een bottleneck ontstaat, groeit de hoeveelheid muda vaak vanzelf. Werk ligt te wachten, medewerkers zijn bezig met verplaatsen of controleren en voorraden stapelen zich op.

Denk aan:

• wachten;
• zoeken;
• overproductie;
• onnodige controles;
• dubbele invoer;
• onnodig transport.

Mura – ongelijkmatigheid

Mura betekent variatie of een ongelijke werkbelasting.

Deze onregelmatigheid zorgt ervoor dat bottlenecks steeds ontstaan en verdwijnen. Het proces wordt onvoorspelbaar en de doorstroming verslechtert.

Bijvoorbeeld:

• pieken en dalen in de planning;
• wisselende aantallen klantaanvragen;
• spoedopdrachten die tussendoor komen;
• afdelingen die afwisselend overbelast en onderbezet zijn.

Muri – overbelasting

Muri betekent dat mensen, machines of systemen structureel meer moeten doen dan verantwoord is.

Gevolgen hiervan zijn:

• fouten;
• kwaliteitsproblemen;
• stress;
• uitval;
• defecten;
• nog langere doorlooptijden.

Opvallend genoeg ontstaat muri vaak juist bij de bottleneck. Omdat daar het werk zich opstapelt, wordt geprobeerd harder te werken om de achterstand in te halen. Dat lijkt een oplossing, maar leidt meestal tot meer fouten en uiteindelijk juist minder flow.

Waarom een pull-strategie beter werkt

Een belangrijk Lean-principe is daarom Pull.

Bij een traditionele push-aanpak produceert iedere stap zoveel mogelijk werk en "duwt" dit door naar de volgende stap.

Het gevolg:

• druk op het proces of mensen
• top-down
• grote voorraden;
• lange wachttijden;
• veel onderhanden werk;
• onoverzichtelijke processen.

Bij een pull-systeem gebeurt precies het tegenovergestelde.

Iedere processtap start pas met werken wanneer de volgende stap capaciteit heeft en daadwerkelijk om nieuw werk vraagt.

Hierdoor:

• eigenaarschap vergroting
• bottom-up
• ontstaan kleinere werkvoorraden;
• blijft de bottleneck beheersbaar;
• wordt overproductie voorkomen;
• blijft de doorstroming stabiel.

Kanban is een bekend voorbeeld van een pull-systeem. Een nieuw werkitem wordt pas gestart wanneer er ruimte ontstaat in het proces.

Valkuil van overal willen veranderen

Veel organisaties proberen op meerdere plekken tegelijk te verbeteren.

Er worden nieuwe systemen ingevoerd, extra medewerkers aangenomen of verschillende verbeterprojecten gestart.

Hoewel deze initiatieven goed bedoeld zijn, leveren ze niet automatisch een betere flow op.

Wanneer de grootste bottleneck onveranderd blijft, verandert de totale doorstroming nauwelijks.

Flow-denken helpt daarom om de aandacht eerst te richten op de stap die de meeste vertraging veroorzaakt.

Pas daarna heeft het zin om de volgende beperking aan te pakken.

Bottlenecks veranderen voortdurend

Een bottleneck is geen vaste eigenschap van een proces.

Wanneer een knelpunt wordt opgelost, verschuift de beperking vaak naar een andere stap.

Daarom is flow-denken geen eenmalig project, maar een continu verbeterproces.

Teams blijven zich afvragen:

• Waar ontstaat werkvoorraad?
• Waar wachten klanten of collega's?
• Welke stap bepaalt nu de doorlooptijd?
• Waar ontstaat de meeste verspilling?

Door deze vragen regelmatig te stellen blijft de waardestroom zich verbeteren.

Bottlenecks in verschillende omgevingen

Productie: Een product doorloopt drie bewerkingen:

• Snijden: 100 producten per uur
• Boren: 60 producten per uur
• Assemblage: 120 producten per uur

De boorafdeling bepaalt de maximale productie. Meer produceren bij de andere afdelingen vergroot alleen de tussenvoorraad.

Dienstverlening: Een verzekeraar verwerkt schademeldingen.

• Intake: 50 dossiers per dag
• Beoordeling: 25 dossiers per dag
• Afhandeling: 60 dossiers per dag

De beoordeling vormt de bottleneck. Nieuwe dossiers blijven zich opstapelen, waardoor klanten langer moeten wachten.

Zorg: Een ziekenhuis kent de volgende capaciteit:

• Registratie: 40 patiënten per uur
• Diagnostiek: 15 patiënten per uur
• Behandeling: 30 patiënten per uur

Diagnostiek bepaalt de snelheid van de volledige patiëntreis. Meer capaciteit bij registratie lost het probleem niet op.

Voorbeelden Administratieve tagen

• één manager die alle goedkeuringen moet geven;
• een specialist die als enige bepaalde kennis bezit;
• een IT-afdeling die alle wijzigingen verwerkt;
• een financieel medewerker die alle facturen controleert.

Werk blijft wachten totdat deze schakel beschikbaar is.

Signalen van een bottleneck?

Een bottleneck herken je vaak aan signalen zoals:

• groeiende werkvoorraden;
• lange wachttijden;
• medewerkers die voortdurend moeten overwerken;
• veel spoedverzoeken;
• oplopende doorlooptijden;
• terugkerende achterstanden.

Vaak is dit ook de plek waar de meeste muda, mura en muri samenkomen. Je kan dit inzichtelijk maken met bijvoorbeeld een Value Stream Map.

Flow verbeteren

Flow verbeteren kan zitten in de kleinste veranderingen, waarin ook ge-experimenteert kan worden of ze succesvol (gaan) zijn. 

• verspilling (muda) te verwijderen;
• werk gelijkmatiger te verdelen (mura verminderen);
• overbelasting te voorkomen (muri verminderen);
• werk in kleinere batches uit te voeren;
• pull-principes toe te passen;
• wachttijden te verkorten;
• overdrachten te verminderen;
• standaardwerk in te voeren;
• bottlenecks stap voor stap te verbeteren.

Theory of Constraints en Flow

Binnen Lean wordt vaak gebruikgemaakt van het inzicht dat een proces wordt begrensd door de stap met de minste doorstroomcapaciteit. Dit idee is onder andere bekend geworden door de Theory of Constraints van Eliyahu Goldratt. Hoewel Lean breder kijkt dan alleen bottlenecks, sluit dit principe goed aan bij flow-denken: verbeter eerst de grootste beperking in de waardestroom voordat je andere onderdelen optimaliseert.

Samengevat

Door bottlenecks zichtbaar te maken, verspilling (muda) te elimineren, ongelijkmatigheid (mura) te verminderen, overbelasting (muri) te voorkomen en werk via een pull-systeem te organiseren, ontstaat een proces dat sneller, rustiger en stabieler wordt.